各位同仁：
大家好！2018年，集团和产业紧紧围绕“厚德务实铸口碑，胸怀若谷创未来”的发展主题，外铸口碑，内做活力，进行了一系列探索与创新，并取得了不错的成绩。
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一、2018年经营回顾
2018年是改革开放40周年。这一年，从外部环境到国家政策，从用户需求到技术迭代，从跨界竞争、行业洗牌到企业治理模式和管理方法，内外部环境变化剧烈，充斥着变化和不确定性。可以说，不确定性是这个时代的常态。我们既要应对经营性的不确定性，更要应对结构性的不确定性。
竞争无处不在，挑战无处不在，风险也无处不在。任何企业和个人，无论大小，都无法置身事外，也不可能一劳永逸地生存下去。环顾四周，一些曾经耳熟能详的企业都消失了，过程惨烈。只要稍有不慎，离死亡就是一步之遥。
我们无法改变外部环境的不确定性，但可以立足自身，通过自我变革，以内部的确定性来应对压力与挑战，应对外部的不确定性。不管外界如何变化，集团始终不变的是持续升级平台能力，做大平台。因时而变，调整战略方向；因物而变，调整资源配置与配置方式，整合构建全球化的资源平台。概括地说，就是通过做好“平台化、新机制、正能量”这三件事，提升我们内部的竞争力。展开来讲，一是搭建平台，构建支撑企业发展要求的平台机制及能力，推动企业成长。二是对外做口碑，围绕消费者的口碑，提升产品和服务竞争力。做事、做人、做企业、做产品要经得起时间的检验，能够得到社会的认同，实现用户成长。三是对内做活力，通过推进机制创新和正能量建设，激发员工活力，变问题驱动为目标驱动，变目标驱动为使命驱动，实现员工成长。
（一）集团本部经营回顾
为了应对外部的不确定性，集团本部对于整体的定位和作用进行了反思和调整。
1.梳理和明确产业发展方向
年初，集团着重梳理和明确了产业的发展方向，对各产业做了不同程度的调整，确保产业运营方向与集团战略的一致性。
如地产模块，集团通过2018年4月召开的战略研讨会，明确了地产一方面要继续深耕住宅地产，做大做强，另一方面要积极向产业地产方向拓展。从当前地产的发展情况来看，这次调整十分必要且有效。
再如油茶模块，在油茶行业面临各种调整的情况下，集团确定了以市场需求为导向，聚焦高附加值、高利润、高品质的战略定位。简单地说，就是从单纯的食用油拓展到原料油、母婴产品等衍生产品。
其他如爱施德、太辰光、物流、聚华辉、年年卡、中国油气控股等产业，也都做了很大程度调整，在这里不一一细说。
2．提升运营效率及协同能力
为了确保战略方向落地，我们适时调整了运营方式，不仅提升了产业的经营与运营能力，也让集团与产业之间的沟通更加畅通，提升了沟通效率。
具体地说，一是通过月度经营分析会，深入了解企业经营动态，化解经营中的问题和困难，提升经营意识及能力，提升经营效益与管理效率；二是通过专题会议研讨，有针对地研究产业结构的优化调整，组织结构的优化调整、新合作模式，合伙制及跟投机制等等，提高了沟通效率与效果；三是优化调整任务管理系统，通过自增任务、下达任务、协同任务、任务支持及周期任务，在任务系统中自发组成的项目团队协同解决问题；四是下沉业务一线，深入业务一线掌握实情，参与对产业的运营管理和协调服务。
3．构建体系化的职能服务
集团总部职能部门具有制定政策、提供服务这两个基本职能。为了实现职能体系化，并提供有效管理工具，集团做了一些创新和探索。
在制定政策方面，通过做样板，提供管理工具，比如以油茶和地产为样板，汇编《法律风险管理手册》和《业务法律风险防范指引手册》，牵引组织往前走；再如修订正能量评选标准，编制《神州通人》企业文化故事册，牵引员工往前走，持续地积极向上；再如制订平台型领导评价标准，牵引领导往前走，始终保持内心的正能量。
在提供服务方面，利用集团的平台价值、品牌和资源等，取得了一些成果。比如：产业贷款、旧改项目获批立项、国家高新技术企业认定、政府补助等。
4.组织优化调整，提升效率与能力
在组织方面，重点是优化集团和产业的组织结构，实现效率与能力提升。对于集团来说，为了提高集团本部协同及服务效率，我们将原来的六个部门融合为三大中心，其中法务、审计、投资、运营合并为运营及风控中心，人力、行政、外联与物业合并为人力行政中心，财务维持不变。对于产业来说，其中，地产是以项目或产品来组建团队和调整组织，实现地产内部人力、法务、财务等职能共享。换句话说，就是按照一个平台化的原则来设定组织架构，实现各个职能的共享。而油茶又是另一种形式，是将集团平台职能与产业平台职能共享，如油茶的人力、财务都和集团共享管理。
5.进一步深化新机制
2018年，集团在机制创新方面进行了探索，也取得了一定成绩，但总体上仍存在问题，不同产业、不同模块的差异较大。以地产为例，对内深化了合伙人机制，不同项目按照实际要求，明确责任人，培养了一批项目CEO，如常熟项目、永修金融街项目等；对外通过创新合作机制，不仅引入了战略性伙伴，与中国科技开发院建立长期合作关系，实现长期合作共赢，而且引入资源性伙伴作为合伙人，获得了信息支持和资金支持等，实现项目合作共赢。可以说，机制推进的成果与业绩是强相关的，也是今后仍需改进的方面。
6.营造正能量文化氛围
为适应不同时期企业的发展要求，集团根据2018年的形势，不断调整和完善价值取向，牵引员工在观念和行为上做出改变。以言行如一、心口如一、始终如一为衡量标准，激发员工内心自发向上的力量，驱动自我的提升。久而久之，它会潜移默化地成为企业的基因，存在于组织中，形成一种自发向上的组织气质和企业气质。这对于我们提出要做“百年老店”，实现“基业长青”，是非常必要的。截至今年，我们推行正能量已有三年，不仅进一步完善了正能量标准与机制，从一评终身制到三年任期制，而且开展了正能量活动，邀请正能量获得者与培训生交流，并推进正能量故事化，汇编了文化故事册《神州通人》。
（二）产业经营回顾
面对2018年错综复杂的外部环境，我们重点按照成长性、盈利性、流动性和安全性的原则，聚焦行业领先和价值突破，重新梳理、评估了已投资的项目和产业方向，并进行了调整、优化或强化。下面，我按产业单位逐一汇报。
1.爱施德股份
爱施德通过聚焦客户价值创造，进一步巩固行业领先地位，实现了规模增长，尤其是主营业务持续保持领先。一方面在手机品牌集中度越来越高的环境下，实现了单品突破，如分销事业群单品销售1400万台，销售额突破200亿。同时，通过供应链模式的创新，拓展了海外市场。另一方面，爱施德在部分创新业务上还没有达到预期目标，尤其在机制推进方面相对缓慢，风险控制还需加强。
2.神州通地产
2018年，神州通地产保持了持续发展的良好态势。首先是住宅地产聚焦用户口碑和价值回报，已初步形成体系；其次，产业地产虽刚刚进入，但通过模式创新和机制创新，开辟了新的领域，且逐步找到了一个合适、有效的模式与机制；最后在组织文化和团队凝聚力上，也得到了进一步增强。基于此，神州通地产不仅连续三年利润稳步增长，而且拓展新项目11个。
概括地说，过去一年，神州通地产不仅实现了业务区域的拓展，从原来的昆山拓展到苏州、常熟、宜兴、永修等区域，而且实现了业务领域的拓展，从住宅地产拓展到产业地产。但我认为，核心还在于合作模式的创新方面，通过开放整合外部资源，与中国科技开发院等合作，加速推进了各个项目。另外，还实现了自融资能力，从过去用自有资金变为对外融资，并反过来助力集团发展。可以说，神州通地产正逐步成为集团的支柱产业。
3.神州通油茶
神州通油茶产业一体化雏形已初步形成。一方面通过创新产品模式，开发了母婴产品和原料油产品；另一方面通过国内外参展和创新营销模式，母婴产品进入了70多家门店，开发了多家客户，为下一步市场开发奠定了基础，而且茶油本身具有的差异化价值优势也开始显现。
展开来说，在农林种植方面，提前一年实现正现金流，鲜果产量创历史新高，喜获丰收。在科研加工及产业园建设方面，开发新产品，进入了新领域；完成了产业园区土地招、拍、挂，并取得“四证”及不动产权证书；实现单体建筑封顶。在市场营销方面，一是组建了团队；二是明确了高附加值定位；三是开拓了新渠道，客户开始从国内拓展到国外。
4.投资产业
太辰光通过制定行业标准，整合上游资源，开拓新品，继续引领行业发展，强化行业领先地位，实现营收同比涨幅30%以上。聚华辉一方面优化了组织结构和管理团队，推进信息化建设，另一方面调整了产品结构和门店结构，对不盈利的SKU和门店下架关停。同时，创新营销模式，降低费用，实现盈利增长150%以上。此外，集团重新审视投资领域，对于长期不能做到行业领先的投资产业，选择优化、整合以及退出。
二、反思及挑战
在看到成绩的同时，我们也应该清醒地认识到，我们在构建平台能力、深化机制创新和正能量文化推行方面还存在一些问题和不足。具体表现为：
（一）平台能力有差距，资源配置还不能满足集团发展需要
第一，人力平台应当能及时、动态地提供人岗匹配，且能承接目标的人力资源和行业领军人才。当前，我们的人员和部门能力还不能满足企业发展需要；机制调整还不够全面、深化，还不能动态共享内外部资源。
第二，运营平台要实现精细化运营，提升效率和达成绩效。目前，精细化运营还没有形成体系，有时还缺乏针对性。换句话说，就是对不同产业怎么有针对性地确保集团整体战略方向落地和有效实施，还存在差距。
第三，投资平台要建立高价值回报的投资体系。目前，我们有些项目和产业投资回报价值偏低，还没有达到预期。
第四，融资平台的目标是建立稳健的战略性、体系化的融资合作，保障低成本的资金需求。随着外部环境和国家政策不同组合拳的推出，我们的融资平台开始显现一些问题，归结起来就是缺少稳定的体系化支撑，也缺乏战略性合作的支撑。
第五，风控平台要能敏锐地对风险进行识别、分析和评估，以最低的成本实现最大的安全保障。2018年，我们还存在产品风险、库存风险、应收风险、质量风险、诉讼风险等各种风险。
第六，信息化平台是推进整个平台的基础，应当发挥提升效率，即时动态地反映经营状态的作用。目前，我们的信息化还存在局部、分散的问题，还没有形成一个全流程的统一大平台。
（二）机制的调整改革尚未保障绩效目标的实现
机制本身是一个体系，我们过去强调较多的是激励机制，也在合伙、跟投等激励机制方面做了很多工作，且取得了一些成果。但从机制的体系来讲，应当包含决策机制、执行机制、管理机制和合伙机制这四个方面。具体来说：
在决策机制上，我们不同层级的负责人都会遇到决策的问题，有些出问题的项目多半是没有经过相关节点的论证，没有明确相关的责任人，也就是缺乏一个保障流程及机制。因此，必须严格把控关键决策的节点，明确负责层级及负责人。
在执行机制上，我们从2018年的结果来看，年初集团很多决策、战略方向都是对的，但是没有达到预期，这说明执行机制上存在一定问题。今后，必须确保执行高效、有效，也就是既有结果，也要执行到位。
在管理机制上，我们此前做了很多改革，其核心体现在新老业务的并行管理。但我们现在的新老业务有时还不能有效地协同，有些新业务是从老业务中派生出来的，受制于旧的观念思维，难以发展起来。
在合伙机制上，我们的目标是建立自驱动寻找和创造新项目机会的合作共赢机制，包含了对内合伙和对外合作两个方面。纵观2018年，我们机制的调整和深化都有些缓慢。
总结一句话：不可改变的是人性，可以改变的是制度，我们要因势利导，以改变制度来改变人的行为。
（三）正能量的氛围中还存在不担当的行为
正能量奖从设立到现在已有三年，过去涌现了一大批正能量人物，他们有力地推动和改变了企业的文化和价值观，但是也不能否认的是这当中还存在一些不担当、不和谐的氛围。
正能量有爱岗敬业、责任担当、顾全大局、团结协作、创新进取、正直正派、忠诚可靠和自我挑战等八个标准，但在目前的环境下，我们应该更强调的是责任担当、创新进取和自我挑战几个方面，甚至是自我批判，超越自己，以取得工作上的新突破和新成绩。反观当下，我们当中还存在这样一些现象。如在乎感受，不在乎完不成目标；保守不开放，新人来了无法融入，也干不长久；无法协同，不仅部门之间协同困难，而且部门内部也不协同；自以为是，既有对目标的自满，满足于现状，不愿意挑战更高、更大的目标，也有对能力的自满，自我感觉良好；在乎自己的面子，反而不在乎自己的行为，以及行为是否会带来负面影响，突破意识不足。
诸如此类，都是我们今后要正面解决的问题。尤其重要的是，这一切并不在于形，而在于心，只有深入到人心，才能带来观念、行为上的改变。
三、2019年关键任务与方向
（一） 集团2019年关键任务的思考
围绕“合作共赢筑平台，砥砺奋进拓市场”的年会主题，集团2019年的关键任务与方向，一方面是要按照合作共赢的思路及原则，构建一个开放的平台体系；另一方面要秉持砥砺奋进的心态和状态，实现持续的自我突破。
其中，构建开放性平台体系包括平台型企业、平台型组织、平台型领导和自我价值实现的平台机制四个部分。
所谓平台型企业，就是要打造一个开放的生态系统，一个价值共享的生命体组织，不仅要实现管理要素和人才的共享，还要实现个人价值、组织价值、客户价值和社会价值的共享。平台型组织就是要以价值观为牵引，实现自我管理和利益分享，一方面是激发持续创业者状态，让人人可以是CEO，可以变现自我价值，另一方面可以利用组织、资源等方面的优势，实现更高水平的发展目标。再一个是平台型领导，就是既要愿意分享资源，和下属共同成长，可以吸引更多的资源和追随者，又能够不断扩大事业平台，相互促进，动态优化。
无论是平台型企业，还是平台型组织，对内都是可以成倍地放大个人能力，对外可以低成本、高效地整合外部资源。现在产业很多人也在反映，自己已离不开这个平台，或者说离开这个平台后，即使做同样的事情，也做不到同样的效果。
在开放性平台体系中，既要有目标，也要有目标传递的机制，并能够转化为具体的任务到组织、部门和个人。对于组织也是这样，要有一个承接目标的体系，能清楚地知道企业需求，并建立需求与资源的匹配度，也就是实现需求库和资源库的有效对接。所以说，平台化能不能最终实现，关键取决于我们的管理，核心是建立一种制度保障，也就是建立自我价值实现的平台机制，能够确保平台中的组织和个人觉而不迷、正而不邪、净而不染、自觉自驱。
“砥砺奋进拓市场”说的其实是自我突破的问题。第一，要实现平台增值升级。不仅产业要主动、充分挖掘和利用集团平台资源与价值，而且集团平台要主动为产业创造价值，提供服务。归结起来，就是成倍地放大个人及组织的价值，反过来又提升平台价值，相互成就。第二，创新合作模式，深化合伙机制。此前，我们就多次强调，我们整体的机制推进还存在问题，合伙机制还要进一步深化。因此，现阶段，我们对内要创新、深化合伙模式，对外要创新、完善合作模式，最终形成利益共同体、事业共同体，实现合作共赢。第三，推进责任担当、砥砺奋进的正能量。我们应弘扬对事业、对项目勇于担当的精神，鼓励绩效导向的正能量文化，并重点挖掘和发现“创新进取、自我挑战、责任担当”等维度的正能量故事，建立机制保障。第四，内活资产，外拓市场。作为管理者，我们2019年既要重点关注如何盘活资产，提高投资价值回报，也要优化投资方向，建立投资体系。同时，应当将创新模式，拓展市场，特别是海外市场，当作重点推进的方向。
（二）产业2019年关键任务的思考
1.爱施德
2019年，爱施德要继续巩固行业领军地位，拓展海外市场，抢抓5G、物联网和大数据的市场机遇，实现供应链金融再突破，并聚焦手机全链条。但核心的是提升盈利能力，以及在海外市场拓展方面，如何通过做样板，找到适应海外市场的战略，并逐步成为当地化的重要玩家。
要实现这一目标，我认为必须创新优化商业模式，通过合作模式的创新，实现当地化的融资、融智和文化融合。同时，还必须深化机制，加强风险控制。
2.神州通地产
神州通地产2019年的总体目标是继续聚焦战略及模式创新，实现持续、稳定、快速发展。展开来说，一是创新方面，不仅要进一步创新业务模式，实现住宅地产合作模式的调整及加速变现和回报，产业地产合作模式的优化、总结、复制和推广，更要创新合作模式，加强人才队伍和组织建设，探索项目制下的平台型组织模式，同时对内优化合伙机制，对外优化合作机制。二是效益方面，要在去年的基础上，获得更加稳定、可持续性的利润增长，提升投资价值回报，并且关注销售回款，加强资金流动性。另外在风险防范上，应密切关注政策风险、市场风险、融资风险、利率风险，建立、完善风险防范体系及机制。
3.神州通油茶
2019年，神州通油茶有这样几个维度。一是完善产业一体化，补短板，强优势，发挥全产业链协同优势，并转化成行业差异化的优势。二是创新完善产品开发模式，对接外部优势资源，实现高品质、高品位。三是创新优化营销模式，推进母婴产品单品实现量的突破和原料油产品大客户的突破。四是创新优化机制，对外对接先进资源合作共赢。五是各板块要按市场原则独立核算，直接面对市场，尽快实现现金流自我循环。
如果按油茶各个板块来说，我认为首先农林公司要进一步扩大正现金流，在抚育、采收、初加工等方面推进机械化和自动化，实现降成本，提效率。其次在科研加工及产业园建设上，食用油生产线要保质保量投入正常生产，母婴产品的系列化开发要再完善。更为重要的是要开发出能够体现茶油产品本身价值的差异化产品，建立开发质量保证体系，落地产销协同规划。最后营销公司要创新完善模式，创造全渠道价值，建立营销体系，在大客户上有所突破，同时对用户资源、客户资源做好分类管理及经营。
4、投资企业
对于投资企业来说，2019年的总目标是优化资产结构，提高价值回报。
太辰光要从单纯的制造商转变为制造商+服务商。一方面持续开发新产品，填补国内空白，通过与日本合资开发MT单模阵列、插芯产品等，继续引领行业发展；另一方面加强市场开发，服务世界顶级客户，通过提供光前传5G产品集成解决方案，新拓展顶级客户至少两家。同时，继续加大研发投入，2019年成为省级光传感工程技术中心。
聚华辉要实现稳中有进，共享共赢。一要以盈利为中心，继续优化组织，提升效率；二要创新业务模式，并购整合场地资源，提升业务资源、用户资源的份额和竞争力；三是开发社区市场，如便利店等；四要完善风控，降低费用及风险。
关于其他产业，我们在2018年经过评估后，适时、果断地退出了物流，那么在新的一年，可能还将退出某些产业，同时又引入新的产业。面对机遇与挑战并存的2019年，我们关键是能否披荆斩棘，找到一条快速发展的路，能否在残酷的竞争中脱颖而出，实现自身发展。
世间万物，变动不居。面对外部环境的不确定性而带来的挑战，我们关键是立足自身，继续做好我们的平台。调动千里马积极性的最好办法，是给他一片驰骋奔腾的草原，调动鱼儿积极性的最好办法，是给他提供浩瀚无垠的海洋，而草原和海洋就是平台。
集团就是要不断做大做强我们的平台。同时，做大平台不只是结果，更是一个连续动态的过程。因为平台的大小是没有止境的，只有怀着持续奋斗的精神，激发员工由内而外、自发向上的正能量，并搭建一个共享共赢的机制，我们“百年企业”的梦想就指日可待！
谢谢！
