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商道即人道 口碑创未来——喻子达总裁在神州通集团2018年年会上的讲话


各位同仁:

大家好!2017年,集团和产业围绕“同梦想,口碑至上;乐分享,共话百年”的价值观文化,聚焦口碑和活力,在“平台化、新机制、正能量”建设上进行了探索和创新,通过制度文化的建设引导行为文化的沉淀,最终实现了一系列的物质文化。

一、2017年经营回顾

2017年,集团在效益效率方面,整体盈利提升86%,人均效率提升56%,融资成本下降0.41%。口碑方面,集团层面共获荣誉14项,To B用户数提升15%,To C用户数提升36%。在平台化、新机制、正能量建设上,集团布局新项目20个,遗留问题清理实现3130万回款,期间新增诉讼为0;通过制定正能量标准引导员工成长,收集正能量事迹86个,最终筛选出10名正能量代表,并将正能量机制从一年一评改为三年一评,从终身制改为可上可下;新机制方面,落地新机制33个,其中20个为全新项目。

回顾集团20周年时所提出的5年目标,2017年我们的重点是通过做好“三个支撑”,聚焦“两个主题”,推进“两个能力”的落地。其中“两个主题”是指“口碑”与“活力”,对外做口碑,对内做活力,这是集团成为平台型企业所应该聚焦的工作主线。

“三个支撑”是指“平台化、新机制、正能量”。我们必须明确,平台化要的是统一价值观和正确战略方向下的自主经营,而不是自由经营。它包含了组织平台化和商业模式平台化两个方面。其中,商业模式平台化的核心是搭建一个平台,通过整合集团内外部资源实现共享,最终实现企业的成长;组织平台化的核心是实现企业内外人才资源的共享。

2017年,关于平台化的工作,从集团本部来看,为了提升平台服务能力,我们一方面提出了“职能专业化”,让个人能力转化成组织能力再上升为体系能力,从单纯管理转化为主动的、有效的服务,并沉淀为工作手册、标准手册等;另一方面提出了“服务个性化”,针对不同产业、部门提供不同服务。通过举行战略研讨会、专题研讨会和到产业一线主动提供服务等,逐步取得了产业认可。从产业平台来看,围绕口碑和活力,一方面基于用户体验的持续运营,实现产品全生命周期地服务用户,进而实现用户价值最大化;另一方面为实现内部员工的自我生长,通过建立合伙人机制、跟投机制等持续变革转型,不断自我更新,主动新陈代谢,用增长去应对变化。

关于新机制,即希望员工通过创造用户价值和组织价值,实现个人的分享价值,重点是激活员工和组织的活力。没有机制的,要逐步建成新机制;有机制的,要逐步优化,确保机制更加有效。

关于正能量,是为了激发员工内心自发向上的力量。通过一般机制的物质奖励产生的作用,是阶段性的,有局限。只有通过正能量文化来激发人由内而外、自发向上的力量,才是持续的,永恒的,最终实现员工从做事转变为做事业。

“两个能力”是指“战略与规划能力”和“发展与运营能力”,也即布局能力和运营能力,最终实现领导力的提升。2017年,集团在战略规划方面,聚焦五年目标,布局了新项目、新产业、新行业;在发展与运营方面,针对现有产业,通过提升运营能力,对外聚焦用户、客户资源,对内转化成效益、效率和效果,也即是聚焦做口碑,并将口碑转化成实实在在的效益。

此外,集团还做了牵引标准的制订和发布。一方面制定“支柱产业”和“领先产业”标准,牵引产业争创领先,另一方面制定本部各中心的领先标准,牵引平台的服务能力达到领先。最后是制定正能量的评判标准,牵引组织和员工自发向上。

以上概括而言,就是通过驱动平台和领导者的成长,持之以恒地对外做口碑,获取用户成长,对内做活力,获取员工成长,最终实现企业成长。

(一)集团本部经营回顾

    1、财务平台

在财务管理方面,一是以国际先进财务体系标准为参照,从盈利性、成长性、流动性、安全性四个维度制定标准,牵引并与产业共同推进经营管理能力的提升,进一步推进“三器”、“三性”建设;二是通过产业例会,推进财务管理报表标准化,从核算会计到管理会计,帮助产业快速发现问题,牵引业务往前走;三是推进并参与产业财务精细化管理,盘活集团资产,提高资产使用效率,控制期间费用。

融资管理方面,实现成本降低0.41%,渠道拓宽到20多家,规模净增长10个亿,资金满足率100%、支付准确率100%,对接银行总部资源有突破,初步打通境外融资通路。

税务管理与人才建设方面,有效整合了外部资源,合理利用政策,为企业创造效益;重构部分产业的财务体系,优化财务人员结构。

2、人力&文化平台

在职能专业化方面,一是建立牵引和推动产业发展的人力资源评价体系;二是建立人力资源管理标准化手册;三是优化考勤、绩效、人事异动、劳动合同、调户、社会保险等人事基础管理制度,试点人事管理共享中心,规避劳资风险。

服务个性化方面,全面推行新机制,不仅新项目100%合伙人制,且建立集团跟投机制等;以昆山工业地产项目、油茶林风泉响项目、酷武云仓宝为试点,做样板;以项目为索引,绩效与经营成果直接挂钩,调整绩效考核机制。

文化平台上,对内统一价值观,制定正能量标准,牵引员工往前走;优化评优机制,如领先企业评价标准、正能量评选标准;激发员工自发向上、争先创优;优化员工手册。对外树立企业形象,试点推动正能量故事化。

队伍建设方面,创新优化干部管理机制,如360度评价、谈心交流制度、后备人才计划、大学生139机制、员工画像等;试点人力共享平台,为产业输送人才;以信息化推进人才招聘系统“四流合一”。

3、法务/风控平台

在职能专业化方面,一是建立牵引和推动产业发展的法务评价体系。二是实现合同管理,明确合同全流程闭环管理的需求,最终实现从立项到履行各关键节点的自动预警提醒。三是在诉讼管理上,应诉案件实现100%胜诉/和解,新增案件0。四是知识产权上协助申请专利13项、商标1项。五在资源库方面,建立包括律所、诉讼保全机构、追债公司、知识产权代理机构等的资源库。六在个人能力组织化、体系化上,建立法务管理的标准化手册,实现内部员工轮岗,并定期培训提升专业能力。

在服务个性化方面,一是提前介入业务流程,下沉一线,服务产业,其中工业地产项目拓展7个,协助应收账款回收近2000万,提供法律培训,并为投资产业提供法务支持,如太辰光收购、年年卡风险梳理等。二是融入产业,共同解决遗留问题,如地产北京、地产新余等。

在风控体系建设方面,对接外部资源,实现风险管理前置化。通过选定一个产业做样板,从业务流程入手,围绕风险梳理-风险管控-效果评价-持续提升的主线,完成了初步调研,正在为实现风险应对措施表单化、模板化、工具化、信息化做方案,最终实现具体措施“进制度、进流程、进合同、进岗位、进系统”。

4、战略运营/信息化平台

在职能专业化方面,一是战略层面,建立标准和评价体系,引导产业往前走(支柱与领先企业的评价标准;战略研讨会;专题论证会等);对接外部资源和力量,推动内部变革和成长(口碑调研、专家咨询等)。二是运营层面,完善月度经营例会,以例会为基础,推动产业精细化运营能力提升,协助产业发现问题,解决问题,开始从被动管理转向主动服务;将发现的问题变成课题、项目和任务;将部门小流程整合成集团统一大流程,试点从各职能分散小平台到集团统一大平台的升级。

在服务个性化方面,不仅开发了用户直接评价服务效果的系统(口碑),且以全流程的管理思维,将任务作为唯一的流程入口,通过流程设计、任务驱动,“以人为索引,以项目为索引”,细化到人和项目,推动“自动化、智能化、任务化”,将目标、任务、费用、人、效果、考核等通过IT系统实现闭环。

在管理驾驶舱方面,进一步推进管理驾驶舱,实现静态数据和动态数据的有机统一,推进集团数据大平台的统一管理,目前财务、人力、法务部分数据已上线。

(二)产业经营回顾

1、爱施德

爱施德在口碑建设方面,持续构建能力、提升效率,为客户创造价值。在To B端,运营商、分销商表现相对好,达到消费者正面推荐口碑的90分水平以上;To C端:酷动表现较好,达到消费者正面推荐口碑的90分水平以上。新机制方面,爱施德分销、酷动、转售、金服、由你购、彩梦、爱保、180+等全面实行合伙人制;搭建鼓励员工创业的平台,致力于打造100个CEO,并鼓励竞争上岗。

2017年,爱施德构建“产+融”销售服务平台,持续保持行业领先,不仅连续实现11个季度增长,且所有业务板块均实现盈利。具体地说,一是布局了新项目、新产业、新行业,以分销、酷动、转售、金服、由你购、彩梦、爱保、180+等形成覆盖T1-T6的全渠道能力,实现了产融结合、B2B2C一体化的新业态。二是优友金服布局金融小贷。三是爱保科技布局手机保险。四是一号机科技布局零售商综合服务平台等。

2、神州通地产

神州通地产在口碑建设方面,按在储、在建、在售分类进行精细化管理,打造住宅样板,用户口碑大幅提升。一方面制定供应商、现场工程施工的标准化、模块化服务评价标准,建立动态巡检制度,牵引和推动供应商、施工方等改进提高服务质量,并纳入考核;另一方面制定物业及内部员工可量化的客户服务评价标准,将与客户的互动和客户感受等纳入绩效考核。

在新机制方面,神州通地产以工业地产项目、永修金融街项目等为试点,推动项目合伙及跟投机制落地。

2017年,神州通地产通过观念的转变,彻底扭转了企业的氛围,员工凝聚力大大增强,自发向上的力量被逐步激发出来,企业呈现出良好的发展局面。当前,地产已突破进入工业地产新领域,形成工业地产项目漏斗,短时间内快速拓展项目7个,并探索工业地产开发的新模式,初步找到了地产做大做强的新路径。

3、神州通油茶

神州通油茶在口碑建设方面,一是基于用户体验的持续运营,打造自主品牌。线上入驻天猫、京东、苏宁、1号店、亚马逊等电商自营平台,复购用户转化率达到11.7%,线下探索社区店渠道,入驻核心社区店。二是打造油茶样板田,建设高产栽培试验田,获取部分基础数据,探索“高产保收”模式和路径。三是建设溯源系统,以有机水稻为样板,探索从水分、土壤等自然环境,到种植、施肥等种植过程,到水稻收割、大米加工等加工环节的全流程监测,确保“纯天然、安全、健康”。在新机制方面,以林风泉响为试点,推行项目合伙及跟投机制,各板块独立核算,责任田到人,以产定投,绩效考核到人;

2017年,神州通油茶在产业园建设上,项目用地获得重大突破,两个中式车间封顶;产品开发上,开发了无色油,综合利用1号、2号产品等;知识产权上,申报发明专利4项、实用新型6项;经营领域拓展上,向有机肥生产、鲜果初加工、鲜果及茶籽贸易等延伸。

4、酷武股份

酷武股份在口碑建设方面,一方面继续服务迪卡侬,不断创新服务方案,以“自动化”为手段持续改善运营效率、降低运营成本,成为重要合作伙伴;另一方面实现服务产品化,基于RDC和FDC两种服务模式,定义出服务产品“云仓一日达”。在新机制方面,从坪效、平效、人员效率等切入,提高运营效率;以云仓宝独立核算为试点,推进项目合伙及跟投机制。

2017年,酷武股份立足大客户战略,初步形成了“自动化→智能化→规模化→平台化”的发展方向,并借力优友金服在香港九龙设立首个境外仓库,布局了海外仓业务,夯实了“走出去”的海外发展战略。

5、聚华辉

聚华辉8月份成立“盟行致远”,通过建立企业联盟,寻求突破与变革,成为日化行业发展的推动者。

2017年,聚华辉聚焦主营业务盈利提升,推动精细化管理,一是建立了月度例会机制;二是推动组织变革,人均效率提升20%;三是优化业务结构,淘汰经营不良性的门店及分公司,调整美翻吧业务方向;四是以盈利为导向,从优化机制切入,提升运营效率,聚焦库存、应收、门店合伙人等难点问题,调整机制,从9月份开始利润情况大幅改善。

6、太辰光

2017年,太辰光以5G通信技术发展趋势为契机,首先通过并购主动调整发展战略和产品布局。一方面是实现PLC分路器产品布局,充分借助资本市场的力量,全资收购广东瑞芯源技术有限公司,掌握了PLC分路器的核心原材料(PLC晶圆)的关键技术和渠道,构建了太辰光在PLC分路器及光互联产品方面的核心竞争力。另一方面提升毛坯生产技术,通过控股景德镇合川分体技术公司,充分整合双方已有的资源,提升毛坯生产技术,完善产品链。其次,以管理权下放为核心,探索分权管理模式,提升企业对市场的灵敏度。第三,以分享为基础,创新激励机制,初步形成了股权激励制度框架。第四,积极推行精细化运营管理,已经适应资本市场的运行规则,合乎资本市场的运作规范。最后是在7月,近6万的太辰光坪山科技园完成建设、通过验收并启动搬迁。

 

二、实践和反思

经营是连续的,管理也是连续的。外部环境始终在变,但始终不变的是外做口碑和内做活力。我们应对变化的关键是人,核心是驱动自我变革,包含观念、思维、行动的变革。

2017年,从经营结果和运营过程来看,我们的产业发展不均衡,所处阶段和层次也不一样,还不能支撑集团打造2-3家领先企业的5年目标,布局能力有差距;从推进新机制的效果看,在不同项目上所呈现的效果差异很大;从集团各平台专业服务看,能力有所提升,但平台服务的效益、效率、效果及服务口碑等还有差距;从正能量的推进看,出现了争先创优的局面,但离体系化、故事化、口碑化(企业形象)、最终效益化还有不小的差距。

同时,我们所面临的挑战却丝毫不减。一方面是时代变化带来的不确定性增加,原有的界内竞争加剧,各行业洗牌速度加快,不确定的、跨界的对手以全新的视角和颠覆性的手段介入竞争,不知道对手是谁;另一方面是技术变化带来的快速迭代,粗放式增长已经成为过去,未来企业增长靠的是创新,特别是技术创新。与此同时,用户的需求在不断升级,用户社群化越来越明显,而我们正面临的是企业治理的平台化。要打造平台型企业,核心是去中心化,实现管理要素共享和人才共享。

面对差距和挑战,我们如何应对?其实对于企业来说,外界一直在变,太多变化、太多机遇、太多挑战、太多诱惑等一系列的东西要靠自己选择,但始终不变的是用户的口碑。总的来说,我们对外要做口碑,重视客户感受、用户感动。以感动用户为起点和终点,聚焦用户资源,获取用户的心,建获取用户心的平台。对内做员工活力,激发员工内心自发向上的力量,为胸有大志、心怀梦想的员工提供了实现自我价值的平台。我们要朝着人人可以是平台的中心,人人可以是CEO,人人可以变现自我价值的方向努力。而对于组织运营来说,靠的是看不见的手,即通过价值观牵引、自我管理和利益分享来实现。

 

三、2018年工作思路

结合以上的回顾和反思,对于全集团2018年的关键任务的思考也同样是从两个主题(口碑、活力)和两个能力(布局能力、运营能力)这两大维度来切入的,最终实现驱动平台能力和领导能力的成长,即通过持之以恒地对外做口碑达到用户成长,对内做活力达到员工成长,最终实现企业的成长。

(一)集团2018年关键任务的思考

为了做到这一点,我总结提出了“八化一赢”,即组织平台化、平台效益化、职能效率化、服务口碑化、管理工具化、团队年轻化、分享活力化、文化故事化、布局要能赢。

所谓组织平台化,就是组织要按照平台型企业的标准来布局和改造,平台型企业的核心是去中心化,实现管理要素共享和人才共享,成为一个开放的生态系统,一个价值共享的生命体组织。在平台上企业有大有小、有生有死、有进有出、平台及其生态圈却始终存在;在平台上小团队也能成就大事业;在平台上微创新也能带来颠覆性创新;在平台上一个班长也能整合到少将的资源。平台型企业加上持续创业状态的人,成就平台型组织。

平台效益化,就是平台必须要产生效益,要围绕效益来做。

职能效率化是指要在“职能专业化”基础上进一步提升标准,提供专业化服务,应该要有时间要求,要形成效率,要高效,并建立相应的职能效率化的标准。

服务口碑化,就是去年提出的服务个性化的深化。个性化服务最终一定要形成口碑,那才是有效的服务,同样要建立相应的服务口碑化的标准。

管理工具化,意味着现如今我们很多时候做事情是有想法的,但是没有有效的方法来解决和推进。对于集团各中心来说,就要提供各种管理工具,如财务的税务管理工具、融资管理工具等。

团队年轻化是指要打造年轻有朝气的队伍,逐步实现员工尤其是干部队伍的年轻化,并要建立相应的制度。它是对过去一年的反思提出来的。去年有个别项目没有达到预期效果,很多时候是因为人出了问题。例如集团本部有些人一开始是不认可培训生的引进,而经过一系列的培训和历练后,培训生确确实实产生了效益,也才让他们意识到团队必须年轻化。

分享活力化是指分享的机制最终要能驱动员工持续不断地保持活力,实现员工成长。我们首先要明白“同分享”的本质是通过创造用户价值、企业价值来分享自我价值,并且持续不断地产生活力。分享是手段,活力和成长是目的。

文化故事化是基于我们的正能量工作来说的,去年集团在正能量这一块收集了很多事迹,但要将事迹转化成故事,传播开来才能产生口碑。故事就像胶水一样,把文化和员工粘合到一起。2018年集团在正能量上重点要造故事和讲故事。

最后是布局要能赢。实际上我们提出五年目标——要做出2-3家领先企业,对应我们的思维要调整,即要么干出领先企业,要么整合资源、并购领先企业。而实现领先则需要集团引导管理者往前走,使其拥有口碑思维、梦想思维和竞争力思维,最终成长为平台型的领导者,引领企业布局取得成功。

在口碑思维上,针对To B客户,要理解客户生存环境,分析客户战略投资和规划,关注感受,最终设计方案为其创造价值;针对To C客户,要从用户服务的全生命周期去做规划,从用户的首次购买,到最终用户推荐,形成可传播的口碑,是需要我们横跨生命周期不同环节去关注和经营,最终创造用户感动,实现用户价值最大化。

梦想思维,是要让领导者明确远期目标,不断看到机会,而不是为了规避风险只以KPI作为最终目标。梦想思维主要有三大内容,一是从外向内看的思维原则,核心是从外审视自身企业,不断扩大对市场、对行业的理解,利用一切技术和机会明确客户需求,不断重构企业核心能力;二是鼓励探索,宽容失败的思维模式,核心是价值观共识下的自由发挥,奖励探索,包容失败;三是打破边界的思维方式,核心是平台取代层级,协同提升分工,整合优化资源。

竞争力思维,为的是让企业能做到持续的行业领先。这需要领导者在制定目标的方向上,从单纯地关注绝对目标转变为关注相对目标,根据自身公司所处发展阶段及规模,对标3家以上规模相当的竞争对手,直到成为行业领先,而且是持续的行业领先。

(二)集团本部各中心平台的推进方向

1、财务平台

财务管理:深化、细化先进财务体系标准,与“三器”、“三性”的目标结合起来,进一步细化“盈利性、成长性、流动性、安全性”四个维度的评价标准,并转化成专业工具,牵引产业经营水平和能力的提升。

投融资管理:防范风险、确保安全(调整结构、拓宽渠道、控制规模、优化投资)。

税务管理:主动融入业务,充分利用相关政策,降低运营成本。

2、人力/文化平台

组织平台化:深化、细化人力资源评价体系,并转化成专业工具,重点是企业内外人才资源的共享,牵引产业经营水平和能力的提升。

分享活力化:深化、优化新机制(合伙人、跟投机制等),重点关注分享的效果。

组织年轻化:持续优化人才结构,要制定相应的制度和标准来保障。

文化故事化:正能量体系牵引员工成长,造故事、讲故事,推动故事转化形成口碑。

平台型领导:建立评价标准,明确平台型领导的要素,通过员工画像等牵引往前走。

3、法务/风控平台

法务管理:深化法务管理体系及评价标准,牵引和助推产业合规经营,制定标准,提高服务质量。

风控体系建设:一是四化五进。从业务流程切入,继续以风险梳理-风险管控-效果评价-持续提升的主线,进一步推进风险管理体系建设;具体措施“进制度、进流程、进合同、进岗位、进系统。二是管理工具化。从全业务流程入手,梳理风险,从各类检查、审计发现问题,从内外部纠纷案件入手,梳理风险,最终实现覆盖主要业务。

4、战略运营/信息化平台

布局要能赢:①深化、细化战略运营评价体系,并转化成专业工具,牵引产业经营水平和能力的提升;②服务领先目标(2-3家领先企业):孵化、培育、并购等。

职能效率化:①继续完善月度经营例会,以例会为基础,推动产业精细化运营能力提升,协助产业及时快速发现问题,解决问题,深入一线,从被动管理转向主动服务;②将发现的问题变成课题、项目和任务;通过流程设计、任务驱动等方式,将部门小流程整合成集团统一大流程,推动部门能力转化成服务产业的的系统能力,实现从各职能的分散小平台到集团统一大平台的升级,进而构成和提升集团平台化的管理和服务能力,重点要明确提供服务的时效性,注重效率、效果。

(三)集团各产业2018年关键任务和思考

总的来说,要围绕平台化,打造平台型企业、平台型组织、培养和塑造平台型领导,实现平台能成倍地放大员工的能力,去催生出更多的创业者,实现用户成长、员工成长,最终驱动企业成长,形成正能量的氛围。

1、爱施德

爱施德要围绕“产+融”平台建设,升级产业结构,推动新项目布局;推动新机制建设,催生能够承接布局的人才和团队;变革模式、组织、流程、体系,对外提升口碑,对内提升效益、效率;推进风控体系建设。

2、神州通地产

神州通地产要深化昆山住宅样板,实施品牌工程,提升客户口碑,传播口碑故事;探索工业地产项目模式,形成可复制基因;以独立核算项目为基本单元,全面推动新机制落地;确保遗留问题清零。

3、神州通油茶

神州通油茶要完成全产业链一体化建设,实现“四自”:形成自生产能力,在自己的园区办公,有自己的挂牌中心(博览园、技术中心、交易中心等),创新2B产品,创建自己的2B渠道;各模块独立核算,自主经营,全面落地和优化新机制;聚焦年卡用户做口碑,推动用户增长。

4、上海酷武

上海酷武要以盈利导向驱动业务调整和组织变革;要聚焦迪卡侬,做出大客户服务模式,探索可复制的基因,引导能力建设;要自动化提升效率、降低成本;要深化优化新机制落地。

 

各位同仁,这是一个创业者辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。借助平台,创业者可以成倍放大自己的能力,创造价值、实现梦想。因此,我们要进一步推进平台化建设:搭建平台能力,创造平台效益。

今天所面对的最大挑战是外部的不确定性,因为所有的对手均可跨界,你不知道对手是谁。要想真正驾驭不确定性,并取得成功,需要组织拥有最有活力、最有创造力的人。因此,我们要持续创新机制:激发组织活力、员工活力和管理者的领导力。

一个人最难的不是学习新东西,而是放弃旧东西。往往最大的敌人是自己,最大的对手是时代潮流。因此,我们要持续推进正能量:激发员工内心自发向上的力量,自我驱动变革,做到自达达人。让组织中的每一个成员持续保持创业者状态和创造力状态。

平台化、新机制、正能量”是神州通百年梦想的支撑,需要我们不断进行创新、丰富和完善。

做百年企业是一场跋涉,走久了才知辛酸,才知艰难,才有坚韧,才有渴望。尽管前路荆棘满布,崎岖颠簸,但只要方向正确,永不放弃,就一定会走向成功。

总而言之,只要走对了路,就不怕路远……

 

 
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