创业创新 开放共赢
——神州通集团总裁喻子达在集团2016年度工作会议上的工作报告
各位同仁：
大家好！
2015年，我国正处于经济增长速度的换挡期、经济结构调整的阵痛期、前期刺激政策的消化期的“三期叠加”时期，面对制造业“去产能化”、房地产“去泡沫化”、金融体系“去杠杆化”、环境“去污染化”带来的复杂局面，经济增长继续维持在低位震荡。面对前所未有的压力，集团通过实施“平台化、正能量、新机制”的发展策略，在进一步明确集团和各产业的发展战略的基础上，通过外抓机会，内抓机制，有效保证了企业的稳定发展。实践证明，只有转变思维模式，创新管理模式、发展模式和运营模式，积极主动迎接挑战，增强信心和紧迫感，勇于担当，才有机会实现企业的可持续发展。
一、2015年经营回顾
集团2015年的关键任务方向，是“建平台，聚才兴业；抓机制，共享成功”。过去的一年，我们围绕“平台化、正能量、新机制”，继续推进五大平台和五大体系的建设，初步形成了平台型企业的运作雏形。集团各产业和投资企业，都按照年初部署，取得了一定的发展。集团整体营业额略有增长，大约增长5%左右。营业利润大幅度增长，超过100%。神州通集团在2015年位列“中国企业500强”256名，首次进入深圳市百强企业前10名，爱施德也在“中国民营企业500强”中位列57名。从2015年集团的营业利润增长可以看到，平台化管理推进以来，我们在管理和运营上带来的关键变化，使集团与各产业发展战略、转型升级日趋清晰，推进“五大平台”与“五大体系”的效果初显，取得了一定的成功经验，为集团可持续发展能力的构建奠定了一定的基础。
（一） 集团本部的运营回顾
按照“五大平台”与“五大体系”的建设要求，围绕“平台化、正能量、新机制”的管理要求，在推进平台化运营的共性功能平台的建设上，取得了一些成果：
以信息化为抓手，有效驱动了本部各中心按职能模块进行平台化建设，推进分平台协同，开始逐步整合构建统一的大平台，“三器”的功能继续得到开发并开始显现效果；在集权与分权结合的战略型管控模式的基础上，集团拟定下发了《集团下属产业管理办法》及审批事项总体规则，进一步理顺了集团对非上市体系产业总部和其下属经营机构与经营单位的管理，明确了集团对下属产业及各经营单位的管理权限，使沟通效率及沟通效果得到较大改善，提升了集团对下属产业的服务能力和服务效率；建立了正能量导向机制，通过挖掘、积聚、制造、传递出鲜活的正能量案例，初步营造了积极阳光的企业正能量氛围；从产业到集团多元化中长期激励新机制的组织实施和积极探索，实现由分配制向分享制，再逐步向共享制推进，企业的运营效率得到有效提升，有效激发了经营团队的主观能动性，企业的经营业绩逐步改善。
1、建平台，聚才兴业。
在平台建设上，继续推进五大平台和五大体系的建设，初步建立平台化运营的能力。
人力平台：
围绕实现及时动态地提供人岗匹配、能承接集团与产业目标的人力资源的目标要求，在组织管理方面，推动集团及产业组织优化，明晰职能定位与岗位职责，一岗多责，一人多责，优化了组织结构，人员规模由5200人下降至3700人，有效提升了集团的整体运营效率（人均效率提升30%）；绩效管理方面，根据集团发展需要，优化绩效管理体系，完善干部过程评价，积极推进干部适用期管理制度的落地，以评价结果为依据，逐步实现了在过程中动态优化干部队伍的目的，并从任务、业绩、系统三个维度实现上线评价考核，也实现了上级、用户、系统三者的协同考核；激励方面，通过合伙人制、项目跟投制等推进对中高层的激励，通过内包、小包场模式等，实现基层员工的激励；从制度建设方面，重点修订了人力资源管理办法、组织管理制度、绩效管理制度、激励等制度与方案等，人力资源管理体系不断完善，有效提升了人力平台的专业服务能力和水平。
法务平台：以安全、高效为目标，以及时满足集团及产业单位的实际法务需求为导向，按照平台化管理要求，在制度建设方面，对《集团法务管理制度》进行了修订完善，有效梳理集团及产业单位知识产权管理体系，对法务案例进行总结与提炼，建立法务案例资源库，积极推进统一职能化管理；从深度上将法务职能前置，嵌入业务一线流程，成为节点，提供合同、诉讼、知识产权全程服务；从广度上，将法务服务范围由原来的产业控股企业覆盖到财务投资企业，变事后救火为事前防范，有效降低了产业经营过程中的法律风险与经营风险；从高度上，积极对接外部资源，风险管理体系得到不断完善，法务平台的专业服务能力得到有效提升；信息化方面，借助合同管理系统的上线，通过优化合同立项流程到审批流程，初步实现了合同管理的全流程闭环管理，基本上解决了合同管理的可追溯性问题，从体系上和流程上防范类似案件再次发生，同时通过诉讼案例倒逼合同管理体系的不断完善。
财务平台：过去一年以来，围绕平台化建设的管理要求，在组织平台化方面，积极推进财务管理扁平化、单一核算制，由核算会计向管理会计转变，集团整体财务体系能力得到不断提升；运营管理方面，由过去的关注产业总部到把重点放在关注一线经营单元的管理上，从财务需求、税务、融资方面，推进账务统一规划；资金管理方面，全面推进产业资金池管理的统一平台，积极探索债券等资本融资方式，打通境外融资渠道，为产业提供资金支持，有效提高了资金的使用效率和降低资金使用成本；制度建设方面，有效梳理出集团对下属产业财务管控原则和流程，建立财务负责人的绩效考核制度；推进财务平台信息化建设，工作计划预算系统得到优化完善，产业财务周报、月报等报表系统建设完成，财务数据的及时性、准确性和完整性相比以往有所加强与提高。
投资管理方面：2015年，集团成功收购南玻电子大厦地块。这将从根本上改善集团的办公环境与条件，为提升企业形象、提高沟通管理效率及集团平台化服务效率提供了保障，为创建汇聚人才、聚集产业的创业创新的平台化企业创造了条件；同时，创新沟通的方式方法，加强与投资企业的管理沟通，与投资产业企业的沟通效率效果大幅改善，积极配合财务投资企业上市IPO（2015年12月24日，年年卡集团有限公司在香港公开发售新股），从投资管理的角度向集团投资企业提出管理建议或报告，促进了集团投资效益的保值增值和价值最大化；但集团投资管理机制还不完善，离国际通用的评价体系（如ROE等）还有较大差距，投资及其管理能力的提升将是2016年集团重点关注并需解决的问题。
文化平台：围绕“对外树立企业形象，对内统一价值观”的目标。一年来，对内以“共筑精神家园、共享精神成果”的原则，构建正能量机制，挖掘从集团到一线产业经营单元有正能量的人物和事件，使正能量的氛围得到有效建立，推进了价值观的统一；通过创新电子月刊，缩短出刊周期由双月到单月，编制集团大事记，创作集团视频、宣传片，固化纸质季刊等形式，推进文化建设，实施愿景重塑宣导，让“聚才兴企，共享成功”的核心价值观深入每个员工的心中，并结合正能量和新机制的推进，让集团每个员工切实体会到、感受到从物质层面到精神层面的成果分享；对外：创新手段方法积极构建与集团及产业所在的当地媒体合作关系，全年在相关媒体上完成多次外媒宣传，借热点事件借力外部资源多层次宣传品牌形象，纸质期刊获得优秀内刊全国第二名，有效宣传了集团的企业形象，提升了集团的品牌影响力。
信息化平台：信息化平台建设是所有平台建设的基础，没有信息化平台的有效支撑，其他平台建设就是空中楼阁。过去一年以来，在具体建设推进过程中，通过聚焦平台业务，推进任务预算系统、合同管理系统、人力全面绩效考核系统的开发上线，有效推进了集团整体平台化建设目标；完成了管理驾驶舱的一期上线，初步搭建静态数据整合平台和动态数据接口，推进分平台建设到大平台的统一，以全流程的思维，实现即时管理。初步开发了年度战略到关键任务到月度计划关联显示、财务周报月报数据集中化管理、各平台统计分析报告集中显示的功能，为产业单位提供改进提升的工具或建议，为集团和产业决策提供有效支撑；同时推进内外包机制，整合集团外部资源，有效提升项目开发效率与员工积极性。但是现有的计划任务和预算系统、OA系统还未实现对产业全覆盖，与产业单位的业务管理系统和财务核算系统等信息化平台也未能实现系统整合对接，这些问题是未来需要解决的重点。
在体系建设上，以成为世界级企业集团为目标方向，我们初步建立了符合集团和产业发展战略，与业务模式相匹配的，强调经营责任目标导向和问责机制的追求竞争力的目标体系，通过推进平台化企业建设，构建创业创新平台，活用资源实现产业资本金融资本相融合，实现价值最大化等路径，使经营责任目标导向和问责机制得到较好贯彻。组织体系方面，以“平台组织+个性创客”为目标出发点，通过打破组织边界对接外部一流资源，推进投资和运营管理的一体化协同组合，强化了法务、审计能力，在优化组织的同时，推进公共职能（财务、人力）平台化，专业平台（法务、审计）职能化；外联平台（高度、广度、深度）规范化；初步探索建立扁平化的，能适应移动互联网时代发展需求的，能灵活、机动、快速地为用户创造价值的组织模式，并根据发展需要，不断进行动态优化完善，实现组织效率、市场响应速度、市场终端各层级团队的战斗力与执行力的有效提升。激励体系的建设方面，以公司战略转型为牵引，以创造有竞争力的市场成果为业绩评价的价值导向，推进从分配制到分享制的转变。我们初步探索出了覆盖产业级与集团中高层的多元化中长期激励机制如物流合伙人制、项目跟投、内包机制和深化小包场模式（大幅改善现金流）等，通过日常即时激励与中长期激励的组合，保障运营体系有效运行，进而确保目标体系的完成；16年将继续探索创新事业合伙人制、创业创新机制等，将激励对象从产业管理者逐步覆盖到一线经营单元，中高层覆盖到全员，内部覆盖到外部。运营体系是目标体系执行的落地承接保障，也是组织体系和激励体系的基础。一年来，通过创新“一书一册”的管理模式，以产业年度经营目标为切入点，按照运营节奏，通过有序推进产业月度经营例会、集团平台推进例会、集团运营周例会等，及时对产业战略进行纠偏，有效推进共性功能平台的建设，推动平台的职能专业化、服务个性化；将企业的中长期目标转化成年度、季度、月度、周的经营目标和关键任务。风控体系建设方面，为了推进事后补救到流程预防的转变，过去一年集团在以财务平台和法务平台为基础的风控体系建设上，加强了审计力量，制定并发布了审计制度，推行例行和专项审计、经营审计等（17个项目），从职能上让风控体系更加完善，推进事前、事中、事后全过程闭环管理；将法务职能前置，嵌入业务一线流程，成为节点，提供合同、诉讼、知识产权全程服务，使得隐性问题显性化，变事后救火为事前预防，并通过合同管理的开发上线，实现流程上线管理，为有效控制投资风险、资金风险、运营风险、系统性风险、文化风险、道德诚信风险等提供支持。
在“显示器”方面，通过财务月报的提速（大产业财务报表由每月9号提至8号，小产业报表由每月6-7号提至5号）和经营周报的完善，产业单位的重大经营事项及经营成果初步能得到及时、有效、完整的显现，数据的准确性与及时性相比以往有所提高，为经营决策提供有价值的信息；通过人力资源报表的梳理与提报，产业单位的人员异动、薪资、绩效及考勤情况也能及时显现；通过对产业单位的法务调研，各类经营管理风险也逐步纳入了管理，尤其促进了隐性问题显性化，及时发现经营过程中的隐患。但离即时动态显示的目标要求还有很大的距离。
在“过滤器”方面，根据环境和战略调整及业务方向调整逐步优化组织，从流程上过滤不符合要求的制度和行为。通过对产业单位战略的澄清和梳理，暂停了物流电商代运营项目业务；通过计划和预算系统的上线运行，推进了工作计划及预算系统的全流程整合。
在“加速器”方面，通过对提供服务的平台及其竞争力的动态优化，对外服务用户、客户、合作伙伴，满意度与质量相比以往有较大改善；对内，通过构建平台，探索建立价值分享机制等，激发产业与员工的活力；通过梳理并上线相关流程如集团对下属产业管控流程、法务合同管理流程等业务及管理流程，提升了集团的管理效率；同时将前台、车辆等行政服务也进行了整合和统一管理，满意度与效率得到提升。
在“划底线”方面，拟定并下发了《集团对下属产业管理办法》及审批事项总体规则；规范了战略和业务上的底线，明确了不能触碰的高压线，同时纳入与产业和中心签定的绩效合同进行管理，与组织和个人的先进评选和评优挂钩。修订了人力资源，文化，法务，行政后勤等管理制度，并通过信息化平台实现制度的每年自动触发修订。
在“给工具”方面，法务平台重新修订与完善了代运营及云仓宝等各类模版合同，油茶的委托加工合同，地产的个人保证担保合同等，并优化设计了各类工具表格；信息化平台为油茶开发上线了溯源系统，管理驾驶舱的一期建设目标如期完成；为产业运营效率的提升提供支持；协助产业单位共同反思并梳理产业发展战略。
2、抓机制，共享成功。
推进由分配制到分享制的机制变革：物流的合伙人机制、集团本部项目跟投、在线内包机制、聚华辉的小包场模式深化等落地实施，同时开始探索事业合伙人机制，创业创新机制。
物流合伙人制：结合新三板上市挂牌，上海酷武实施合伙人制，通过股改，促进思维方式转变，以合伙人思维参与到日常经营管理，员工活力开始得到激发。
小包场模式：聚华辉的小包场模式推广至三分之一门店，在整体市场状况下降的情况下，包场员工利润提高3个百分点，公司利润提高1个百分点，公司现金流增加1200万元。
在线内包机制：通过内部承包，立项确立的项目均按期完成，系统开发效率明显提升，提高了开发团队信息化平台的承接能力。
通过机制创新和探索，“让所有共怀梦想的人才，能在集团的事业平台上实现个人价值，共享成功，共担风险”，积累了实践经验。
3、积聚正能量
围绕“弘扬正能量，争当新典型”的目标，文化平台挖掘从集团到一线产业经营单元有正能量的人物和事件，共推出正能量案例24例，其中新案例17例。并丰富完善和升级了正能量的定义，内涵和标准。（如：始终如一把公司利益放在第一位，敢于维护公司利益，对公司忠诚的员工、视公司为家，坚守在工作岗位上，任劳任怨，对工作敬业的员工、不计得失，不讲条件，主动承接新工作、新任务，甘于奉献，勇于担当的员工、坚持原则，忍辱负重，不怕得罪人，不做老好人的员工、做事有责任，坦诚表建议，作风正派、为人正直的员工、言行一致，不妄议，主动维护公司及领导形象的员工、敢于抑恶扬善，能助推企业不断向好向上发展的员工的标准等），对正能量案例进行了分类归集与宣传报道，以榜样的力量来真实地带动、触动人，初步营造出了有利于激发神州通人创业精神、创新精神、责任和奉献精神的环境和氛围。
同时，结合评优机制，对正能量个人与团队进行相应的即时奖励，促进正能量案例得到充分挖掘和传递，为发展提供生生不息的活力与持续发展的动力，为转型期企业文化价值观统一奠定了基础。
（二）下属产业与投资企业的经营回顾
1、下属产业：
爱施德：优化组织，提升效率，通过推进总部和下属产业的管理体系扁平化，实现了职能部门的精简和管理队伍的强化，公司整体运营成本控制取得明显效果，整体运营效率得到较大提升，获利能力同比大幅提升；整合资源，创新发展，初步创立了以分销业务为依托的跨行业战略部署；初步创新形成了共享共赢的机制规划并着手实施；内部管理上，构建了运营指标管理体系，对各产业关键经营目标和指标进行细化管理，通过战略指标、经营指标和效率指标三大指标管理体系的建设，实现了对目标、过程、结果的一体化管理。
神州通地产：围绕“稳健经营、创新发展和谋求出路”的总体战略，总体收入和利润目标基本达成。昆山区域的项目去化和销售达到预期。逐步理清天津、新余项目的遗留问题，天津较好，新余较差。在谋求出路方面还没有很好的突破，且在北京项目开发中又产生了一些新的问题。
上海酷武：业务结构调整方面，B2C业务的发展取得明显成效，B2C营收规模占比超过40%，业务转型初步实现；进一步加强了与迪卡侬的全面战略合作关系，新增客户的叠加效益正在显现；实现了电商ERP系统上线，完成了电商WMS系统开发，初步搭建了电商服务一体化的系统能力。但经营结果出现亏损，没有实现预期目标。
神州通油茶：2015年是探索营销模式，推进园区建设，深入打造油茶产业一体化雏形的一年。种植方面基地基础设施建设、茶籽采收等工作如期完成；星子产业园完成土地征收和一期项目规划，稳步推进产业园区的建设工作；科研加工方面：确立了自己的原香茶油企业标准，无色化妆品油工艺基本定型，明确了以“能规模产出、产品附加值高”的产品研发方向，优先布局化妆品原料用油（无色茶油）和茶油的衍生产品如单宁、多糖类、多酚等，形成覆盖茶油上下游产业链的深度开发与加工能力。
2、投资企业：
聚华辉：2015年，聚华辉在亏损和不良业务剥离（湖南，福建）、应收库存管控、小包场模式推广、信息化建设方面取得一定成效，有效降低了库存，加速了应收周转，深化小包场模式的内涵与外延，完成了年度利润目标。同时，开始构建美翻吧等电商平台和能力，为下一步转型发展打下了基础。
其他投资企业：2015年，虽然整体宏观经济环境不景气，但集团对外的财务投资企业经营业绩保持了稳步增长。其中：
太辰光：2015年7月太辰光通信获批组建的“深圳市光纤传感工程研究开发中心”顺利通过深圳市科技创新委员会验收，正式挂牌成立。成为光通信领域的先导企业，产品达到世界先进水平；经营业绩保持高速增长，利润倍速增长，行业地位更加巩固，在2016年预计登陆资本市场。
年年卡：2015年12月24日，年年卡集团有限公司在香港公开发售新股，16年1月7日在香港主板正式挂牌。年年卡作为中国电子银行系统手机话费充值服务领域的最大供应商，市场占有率达61.5%，用户复合年增长率56.2%。上市后的年年卡将继续定位为内地银行与电讯商对接平台，保持行业领先地位。
中国油气控股：2015年11月20日，中国油气控股旗下山西三交煤层气项目整体开发方案获得国家发改委正式批复。该项目是中国煤层气资源最丰富的盆地——鄂尔多斯盆地东缘唯一一个获得国家发改委批复的煤层气对外合作项目。该批复意味着三交煤层气项目将按整体开发方案进行建设，即将进入年产能5亿立方米的大规模开发和生产阶段。
祈飞机器人：15年调整业务结构，布局物流快递柜等物联网产品方向，同时正积极探索引进因特尔、宝马等国际知名企业的投资。
二、实践与反思
2015年，虽然我们取得了一些成绩，但在经营结果和运营过程上，依然有很大的提升空间。
从经营结果和运营过程来看，我们有的产业虽然业绩增长，但是起伏不定、反复，战略上有时还不够不坚定，不够聚焦，且目标多元，导致有限资源的分散，转型跟不上市场竞争的节奏和趋势，容易丧失做大做强的发展机会；集团各中心的专业服务能力也不能完全满足组织目标的要求，平台之间协同性也不够；究其原因，一是产业对行业价值链评估不足，在制订公司战略时，管理者往往只关注营业收入的增长，常常想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的，今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。为了制订出带来高利润的战略，管理者必须越过收入视角，深入了解本行业利润池的真正形态，这就是“利润池理论”，并要据此不断思考调整业务方向和突破点；二是对接内外部资源的平台还不完善，有效整合全球资源为我所用的效果还不好，离世界就是我们的人力资源部的目标差距大，同时我们的现有机制也需要不断创新，虽然已探索出合伙人、项目跟投机制等，但还没有系统的建立创业创新的平台与机制，离分享制和共享制还有较大差距；这些问题与表象从本质上来说，就是各级管理者的创业者状态问题，要经常反思我们自身的创业精神够不够？创新意识够不够，创新能力强不强，以及制定的创业创新平台、机制是否完善。
受全球经济不景气及金融危机的不利影响，我国经济呈现增速放缓的态势，对外贸易大幅下降，就业形势严峻，出现通货紧缩风险的迹象；从政策层面来看，国家积极推动“大众创业、万众创新”，由制造强国向金融强国的转变，创业创新和产融结合将是未来发展的趋势。技术发展趋势看，工业4.0、物联网、智能机器人、虚拟现实，智慧城市等新技术日新月异，新兴产业主体颠覆领袖企业的案例，正在创新大潮中不断涌现，只有建立一个适应市场日新月异变化的管理创新机制，才能稳固和保持持续竞争力；从消费者纬度看，呈现出年轻化、个性化、网络化的趋势，所以用最快的速度了解并满足消费者的需求成了企业取胜的关键；从行业视角来看，行业价值链重构将是企业不断发展的关键，企业间的关系也从竞争到竞合，跨界融合已是大势所趋，优酷与土豆合并，阿里与苏宁合作，携程与去哪儿网合并，滴滴与快的整合，市场剧烈竞争和背后资本的趋利性正在深刻影响和改变产业竞争格局，原来认为不可能倒下的大企业受金融危机的影响一个个相继倒下，我国曾经辉煌的珠三角地区也是一片企业倒闭声，企业经营日益困难与盈利空间日趋狭小，只有行业领先的第一阵营才有可能生存盈利。因此，我们要顺应时代的变化趋势：导入正能量，保持持续创业者的状态，并不断的自我学习自我挑战；创新商业模式、运营模式；加速平台型的企业建设的推进力度，构建具有吸引力的创业创新平台与共享价值机制；真正成为世界级的平台化企业集团。
三、集团2016年经营策略：创业创新、开放共赢
围绕实现员工幸福、合作伙伴认同、用户赞誉、股东满意、社会尊敬的世界级企业集团的战略目标，在推进平台化、新机制、正能量的基础上，集团2016年提出“创业创新，开放共赢”的经营方针。目的就是要进一步升华平台和机制的内涵和外延，进一步激发全体员工创业创新的热情，打通对接内外部一切可用资源，营造出创业创新的企业氛围，真正打造成为海纳百川、开放共赢的平台。
（一）2016年集团发展策略
回顾20年的发展历程，神州通集团由小到大，从无到有，积少成多，初步建立了能支撑千亿级产业规模的企业平台。神州通的历史是神州通人创造的，也是一个如何激发人的最大潜力，实现价值最大化的历史；因此，创新机制，搭建平台就是目前阶段摆在我们面前最重要的任务和最主要的工作，尤其是中高层领导。要主动去转变观念和思想，提升自己的思想境界，打破自我舒适区的平衡，让创业创新的平台成为一个机会公平和结果公平的平台，同时创业创新的价值创造也在这个机制和平台上得以实现。一句话，价值观的统一是创业创新平台和机制有效建立的前提，在这个组织里干，就要认同这个组织的价值观。
1、2016年关键任务方向：创业创新，开放共赢。
开放平台。企业是有边界的，而平台可以是无边界的。平台型企业是具有生命力的平台化组织，通过持续的开放与创新，不断地与外部进行互动与“能量交换”，支持提升企业核心竞争力与生命力。一般理解，企业是有边界的，其所拥有的资源包括人力资源的的能力也是有边界的，而平台是无边界的，面对的是全球资源，就可以在全球范围内整合一切可为我所用的如人力资源、产业链资源和跨界金融资源等，并通过创新运用这些资源，借助金融和资本的力量，以大资源换大资源，实现资源的组合效应，达到从业务平台到行业平台再到资本平台的有机统一，实现集团内外部员工、合作伙伴、用户、股东、社会的共赢。这样的平台才具有价值和吸引力。开放平台的搭建可从以下三个方面来推进：
（一）是建立人才成长、成功、创造价值的平台。通过这样一个聚才兴业的平台，共享成功的机制，有效聚集并催生产业领军人才，吸引并培育全方位、多层次人才队伍，在企业内外部实现人才的动态共享，让所有共怀梦想的人才，能在集团的事业平台上实现个人价值。
（二）是建立快速配置各种专业能力和资源的平台。以财务、人力、文化、法务、信息化五大平台和目标、组织、激励、运营、风控五大体系建设为核心，快速配置企业各项要素与资源，为集团的战略转型与可持续发展提供平台化支撑，做到内外部资源的动态共享，形成业务服务能力成长的平台。
（三）是建立多主体共赢、共享价值、可持续发展的平台。平台应开放、共享、共赢，为用户、组织、社会创造价值，整合全球一切具有竞争力的资源，打破企业内部和外部的“围墙”，跨组织共享信息资源、配置实体资源，发挥企业内部组织与成员个体的能动性、创造性，在集团内外部形成协作、创新的利益共同体。形成具有生命力的开放的平台化组织。
创新机制 对任何企业来说，成长到一定阶段必然要进行创新。而管理体制和机制的变革是企业创新的根源。一句话，要先从创新机制切入。
1、支持创业创新的机制。都是说万事开头难，如果创业伊始，就能站在巨人的肩上，或者就在一个大的平台上，势必事半功倍。对新机会和新项目，只要是通过集团投资评估并经集团战略委员会决策的项目，都可纳入神州通集团创业创新平台中，以集团资源为后盾，接受神州通集团的资源支持。集团资源可以支持每一位认同神州通企业文化的人。包括项目资金支持，后台服务支持等。
2、创新深化已有的机制。回顾2015年，集团已经开始在产业推行“合伙人”制度，在集团本部试水“项目跟投”。这一系列机制的变革，激发了产业生产经营的“自驱力”。2016年，我们将重点深化和完善这些机制。以创业创新平台为基点，以运筹资源为抓手，以共享成功为动力，激发员工个人活力，努力打造员工和公司共同的事业梦想。在两个方向上要继续探索，不断完善。首先，对新机会、新项目：(1),构建内外部人员都适合的创业创新平台来提供资源支持，实现价值共享；（2）完善扩展项目跟投机制来实现价值共享；其次，现有产业、项目方面：（1）集团公司：探索以产业服务价值奖+管理分红来实现价值共享；（2）产业单位：探索以产业效益奖+虚拟股票及分红来实现价值共享。
3、要始终保持创业者状态，持续激发员工和企业的活力。因此，管理者要在做事上直面问题，思想上要有担当的精神，要有紧迫感和敢于打破舒适区的动力，有追求行业领先的愿望和动力，主动发现和抓住市场新机会。同时，在企业文化价值观上，要推进形成敢于担当、以公司利益为先的正能量氛围。推进个人、团队、组织正能量的有机统一，相互转化。正能量也是需要管理的，个人正能量可以集聚转化为组织正能量，组织正能量可以激发个人正能量。要建立正能量的宣导、培训和长期跟踪机制，激发全体员工始终保持正能量状态，并转化成创业创新的热情和积极性。反之对那些不符合企业核心价值观的负能量的人和事要进行优化；
4、实现品牌运营、资本运营和人力资源运营的有机统一。品牌运营方面，我们要充分利用集团及下属产业的已有的品牌优势，积极构建与主流媒体资源的关系，做好品牌的宣传，更好的发挥品牌的扩张功能，使品牌资产有形化，实现企业长期成长和价值增值；资本运营方面，我们要利用集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置，对外合作等各种方式进行有效资本运作，以大资源换大资源，最大限度的实现增值，实现产业运营与资本运营的价值互换；人力资源运营方面，我们要链接世界一切可以为我所用的资源，让世界成为我们的人力资源部，为构建创业创新、开放共赢的平台提供有效支撑。
但是，创新之路并非畅通无阻，我们要挣脱固有模式的束缚。有三大难关需要攻克：第一，我们要去除坚守固有“阵地”和舒适区，阻碍企业创新的不和谐因素，降低沟通协调的成本，实现企业内部步调一致；第二，我们不能过度关注外部因素对创新的不利影响，要改变过去被外部因素如竞争压力、购买者需求、技术威胁等逼迫下的被动创新，并把它们作为借口。第三，我们要解决多元目标和有限资源平衡的冲突管理问题，企业的资源是有限的，而组织的目标是多元的，如盈利性、销售、生产等，尤其是像资产收益率这类盈利性指标通常与具体的管理激励相关，往往会吸引管理者最多的注意力，在这种情形下，创新的目标向下分解时，组织成员往往力不从心，不能很好的完成创新的要求。
为了攻克创新三大难关，我们必须主动转型，迎接挑战。
首先，组织扁平化。面对互联网时代去中心化、去权威化的挑战，我们要积极构建扁平化组织，让一线人员具有面对顾客让客户满意时的决策权和资源分配权。
其次，员工创客化。任何个人、任何一个群体，都可以成为创业创新的主体。企业要想实现可持续发展和培育不断创新的能力，需要找到“对的人”，就是认同企业核心价值观，并愿意为之不断创造价值，持续保持创业状态的人。从企业层面上，我们需要转型升级，积极抢抓发展机遇；从个人层面上，我们需要超越自我，自我经营的人。我们期待着，越来越多有为的员工成为创业创新者，成为价值创造者。
第三，服务产品化+产品模块化。我们所有的产品和服务都是为了满足顾客的个性化需求，要改变服务的生产方式，把服务的生产过程变得像产品制造一样，把服务的内容分解，实现标准化，确保一致性。这样才能够更好的优化提升服务质量，不断规范服务产品，实现服务的个性化。为了快速提供这种服务，需要把服务产品模块化。现在，借助大数据，产品的模块化应该来源于用户需求的模块化。这种模块化实际上就是行业的标准，谁取得制订行业标准的能力，谁就能获取竞争优势，而产品模块化可满足大规模定制的顾客需求，实现在行业大环境发生变化情况下与顾客需求的顺利对接。
第四，平台效率化。我们要想成功转型，没有一个高效率的平台支撑，是不可能实现的；而实现这一目标，我们必须对所有平台进行信息化的统一管理，不断提升平台的运营效率。
2、2016年的关键任务切入点：强化投资能力、细化运营体系，构建能有效支撑稳定、健康、可持续发展的创新创业平台。
强化投资能力就是要运用好资源，通过做大产业规模，积累用户资源和客户资源，并进行重新评估，探索银行信贷、股票、债券等融资手段的多元化，有效转化成资金资源，以并购、兼并和投资新项目机会等形式，实现资本价值的最大化，这样既实现了资源的组合效应，也避免了被别人整合的风险；强化投资能力的实施路径就是要外抓机会，内抓机制。外抓机会就是要完善投资管理平台，可以不断发现新机会；内抓机制就是要面向全球资源，积极构建高效、扁平、融通并有能力实现自我代谢的投资管理机制，通过价值分享共享，让对神州通的愿景、价值观高度认同、信任、并充满热情的资源与团队，在神州通的平台上，始终保持持续创业、创造价值的状态。
细化运营体系是强化投资能力的基础。世界级企业需要世界级的平台支撑，我们要创新运营模式，根据集团发展需要，实时动态优化集团管控模式，促进产业协同、产融结合；借助信息化手段，推进平台协同，实现大平台的线上统一管理，不断提升平台专业能力，逐步实现匹配世界级企业集团要求的人力、法务、财务、文化、信息化平台的能力水平；通过推进产业月度运营例会等运营节奏，深入到每一个可独立预算的业务单元，进行精细化运营。
人力平台：打破现有企业组织边界，积极推进组织扁平化的落地，提升运营效率，深化跟投机制、合伙人机制等，面向全球资源，建立创业创新平台，推进动态符合竞争力要求的，能上能下、能进能出、资源共享、动态优化的人力资源平台的建设，实现自驱动和自主管理，实现由打工者到经营者再到合伙人身份的转变；继续优化评价机制和核心人才跟踪机制，推进薪酬体系信息化，实现人力资源体系的线上即时闭环管理。
文化平台：围绕对外树立企业形象，对内统一价值观的目标。对内要导入正能量机制与标准，做好正能量和合伙人等价值观的引导与宣传，建立能者上庸者下的文化氛围，为创业创新、开放共赢平台的构建提供精神层面的支撑，实现核心价值观的统一；对外要继续树立企业形象，积极构建与主流媒体、新媒介的关系，创新企业形象与传播渠道，不断提升企业的品牌知名度和影响力。
财务平台：转变思维模式，以国际财务体系标准为方向，结合创业创新、开放共赢的管理要求，从集团战略层面和发展策略层面出发，既要聚焦集团整体财务体系能力的建设，更要关注财务职能“三器”作用的发挥。在“统一资金、统一核算、统一管理”的思想指导下，实现由传统财务核算管理到管理会计的转变，建立关注表外资产管理和事前管理的财务管理体系。逐步实现与国际标准接轨。
法务平台：继续统一管控标准，将法务职能嵌入业务一线流程成为节点，将管理重心放在事前防范而不是变事后救火，实现全流程管理，构建可追溯、零风险防范体系；借助信息化手段，实现对风险的动态监控，即时的将产业单位经营过程中存有的法律风险进行显现，推进法务平台职能化落地；不断提升平台专业化的能力；建立与产业单位的沟通与培训机制，实现从产业控股企业到财务投资型企业的全覆盖，在为产业单位提供及时的、针对性的法律服务的同时，从源头上降低产业单位经营管理的风险，为企业安全运营搭建了一个更为开放且支撑多元化业务发展的法律服务平台。
信息化平台：信息化是实现集团平台化管理的前提，我们要继续深化内外包机制，有效整合集团内外部资源，以全流程的管理思维，积极推进管理驾驶舱二三期建设目标的按期上线，实现静态数据和动态数据的有机统一，推进集团数据大平台的统一管理；整合对接集团与产业单位的信息化平台系统，实现从业务流、资金流、信息流、工作流、数据流的打通。
（二）2016年各产业经营策略
目前，集团下属产业及财务投资型企业的投资效益未能在集团现金流上得到充分体现，结合集团的未来转型目标，2016年集团将以追求投资价值最大化为方向，重点关注投资回报率，对产业投资和财务投资企业进行分类管理。
爱施德：要继续优化组织，提升效率；整合区域分销商和零售店的资源及能力，快速拓展C用户，形成销售规模和用户规模优势，打造O2O线上线下一体化的服务平台，积累大数据，推动相关产业及业务的组合布局，特别是互联网金融的布局。
神州通地产：以追求项目快周转、高收益为目标，聚焦北京、深圳区域的发展机会，关闭天津、新余项目的遗留问题，加快昆山公司项目的去化速度，重点关注项目投资收益的现金回流，实现净利润全部回笼；稳步推进北京地产项目问题的处理，跟进高丽营项目的推进，抓住发展机会。
上海酷武：坚持向B2C业务转型不动摇，在现有仓库资源上优先叠加业务，实现年度盈利；要继续优化调整组织，提升运营效率，有效控制成本费用预算，重点关注各分支结构的年度目标预算的执行。一季度确保新三板上市成功挂牌，做好上市后公司治理模式的调整优化，完善运营管理模式。
神州通油茶：坚持生态高端的产业定位，全力推进油茶产业一体化。科研：提升科研能力，从单一食用油产品向日用精细化工、健康方向的多产品组合开发，放大产业价值；加工：加快星子园区建设，加工平台实现试产；营销：拓展互联网销售渠道，品牌建设准备到位；探寻海外机会，打造百年基业，为企业和管理干部共建美好家园。
投资企业：2016年一季度要对其他财务投资类企业进行整理分类，按照拟上市、正在IPO进程中、处于孵化阶段等进行全面梳理，明确各财务投资企业的具体分类（如短期投资、长期投资），对其实施相应的管理。集团投资部门要参与投资参股企业治理模式的完善与调整，控制投资运营风险
各位同仁，2016年，神州通集团将迎来二十年华诞。神州通的事业是全体神州通人共同的事业，二十年来，我们携手同心，未来，更需要我们并肩前行。“大众创业、万众创新”不是一句口号，而是我们所处的这个时代的浪潮。如果我们不能站在潮头，成为弄潮儿，势必就会被拍死在岸上。所以，是这个时代、是充分竞争的市场逼着我们必须创业创新！2016年，让我们克服一切困难和挑战，迎难而上，努力拼搏，共同探索出一条让企业可持续发展的创业创新之路！
谢谢大家！
